《Priyut dlya sovershennoletnikh》-前苏联其他 - Gennadi Bazarov,Sovetbek Dzhumadylov,Edilbek Chokubayev,Nikolai Marusich,B. Dujshenaliyev,F. Bashinsky主演

网上友人

文艺邦用户

7.6 分

看完了了解到为什么我们人与人之间的差距，不是可量化的，而是长期坚持的结果，当遇到不公平的事，就觉得没什么大不了的，我们想要的或许不是外界的微量物质，比如不多的奖金，而是其他，现在看完了这部剧内心更强大了些，这几年内心很脆弱，现在改善了不少。

Jaylam

文艺邦用户

2.2 分

1、在2000～2010年的这10年里，仅9%的企业在实现了平稳增长（5.5%）的同时没有出现亏损。一个积极的、稳健的、不盲目的O。 2、目标设定是自下而上和自上而下的融合；绝大多数OKR应当由OKR的责任人自己创建，而非公司强制下发。融合很总要，下层要理解上层的目标，但是又不能直接按照任务去分配，分配会扼杀团队的创造力。 3、那些正经受固定型思维模式之痛的组织，由于害怕失败，事实上也错过了和风险相伴而行的机遇；固定性思维模式，对初创企业来说，是更加危险的。避免自己进入到这样的情境中去。 4、OKR绝不应该在真空中创建，它必须反映公司的意图、公司长远目标，以及公司为捍卫其市场占有率所做的努力。换言之，它应该把使命、愿景、战略转化为行动长期和短期结合 5、一些人在看了这六个领域后，可能认为要在激烈竞争的市场环境中取得成功，必须同时在这些领域都成功。这在理论上可行，但事实上极其困难。要专注 6、通过OKR来促进跨部门协作当然很重要（我们将在第4章讨论这个话题），但当你创建OKR时，你一定要非常清楚：你应当有办法独立地去实现它。设置OKR时，永远要考虑如何独立实现 7、所以当你选择KR时，重要的是要谦卑，承认你并不是万能的，你不能找到所有问题的答案，要对所有可能情况保持开放态度。保持开放态度 8、然后团队讨论之后决定将“提升客户电子优惠券赎回率到20%”作为一条重要的KR。然而，由于这个战略相对来说还比较新，他们从未度量过优惠券赎回率，没有合适的基线数据可供参考，以设定合适的指标。这个时候他们就需要一个像下面这样的基线型KR：“建立电子优惠券赎回率基线数据” 在初期，我们要找到更多的基线数据，有些是根据测试、有些是行业对手数据、有些是直觉，但是一定至少要有模糊的定量根据。 9、双重节奏法的好处之一是能通过年度OKR营造起一种很好的氛围支撑双节奏也是不错选择 10、即使你团队中有一些成员并不是百分百地赞同某一个Objective或KR，但他们在公开场合也必须支持它们，否则一旦他们释放出负面信号，缺乏对整个OKR项目的信赖，对你而言就会很危险可以不赞同，但是负面的信号不能允许有。 11、只有37%的员工很清楚公司计划做到什么程度，以及为什么要这么做。同一研究发现，仅9%的人认为他们的团队有清晰可衡量的目标非销售团队里普遍存在的问题。 12、一些组织未能认识到这一点，因而坚持让业务部门和团队基于公司的每一Objective制定他们自己的OKR，这样做通常会导致Objective和KR的变形，表面看上去适配了公司的OKR，实质上和部门或团队自身工作毫不相干，而且还导致精力分散根据实际情况制定，不要为了适配而适配看完书以后，自己的感触是： 1、上下同欲其实是个伪命题，个人不太相信会在一个商业组织里实现，20%的员工是自驱的，70%是按部就班的，10%是混日子的。能保证20%的员工和公司上下同欲就很了不起，剩下70%的需要靠物质或其他奖励驱动（或者给予足够压力PUA才能驱动）。所以OKR个人感觉还是小范围的，团队管理层以上+核心骨干员工之间的一套驱动体系，不能强求所有员工都能通过OKR释放创造力，其他员工还是KR执行为主。 2、在OKR初期，尤其是新业务占主导的阶段，短时间内找到基线KR是很重要的。 3、希望在2021年，自己对OKR能有更深入的理解，也能至少带动团队里4-5人有热情地投入进来。