Scarpa, La

用户评论 (6)

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  江南溪

  文艺邦用户

  5.4 分
  晚上王志纲，着一袭白衣，神情鹤熠，进入了我的视野。他在讲战略，一个很虚的东西。上一次接触战略还是曾鸣，曾鸣把战略概括为“先行半步”。刷手机的时候无意间，点进了直播间，来打发下时间。 我坐了下来，看他在介绍新剧。像商贩在生意里静静的生活，彼此眼中的路人。一口贵州普通话把我从恍惚中拉了出来，“前段时间，有个年轻人拿着一本老剧《Scarpa, La》找我签名时，我既惊讶又欣慰。” 《Scarpa, La》是他07年在北大的一场关于生涯规划的演讲，后整理播出成书。谋生，首先谋得是生计，然后才是谋生活。谋生先谋势，我们作为人，是社会化的。一进入社会，只会和不同的人打交道，不见社会。谋势是一边认识自己，一边认识这个世界，无法单独存在。 知人者智，自知者明。我常常有一种无脑的优越感，和一个人片刻之间，便要看透他。自知像给自己剥皮，卸去一层层的伪装。常常伪装成习，每剥一层都是一次分娩。 作生涯规划，要明白最后的目标在哪里，知道自己是谁，自己的追求是什么。做生涯规划要倒过来想，我六十岁退休的目标是什么？我五十岁是怎么回事？ 当你感到有登不完的高山，涉不完的大河，太阳每天都是新的时候，说明你没有落伍；当你故步自封，徘徊不前时，不是没有学到东西，就是没有东西可学，这时你该考虑离开了。 谋势不仅是跟着宏观情况走，是设立目标，顺势而为。首先保证自己的步调平稳，在此基础上争取足够多的加分项。谋势不在于把握住多少机会，而是拒绝诱惑。回避高风险高回报，两者都很危险。正如不要在回报甚微的事情上下重注类似。 谋生的方法至关重要。在与人打交道的时候都要经历三个阶段：让别人接受你；让别人喜欢你；让别人离不开你。接受你你才有机会展示自己的才华，喜欢你才会把更多的机会和更重要的事情交给你，最后因为你有了核心的能力人家才会离不开你，这时候你的舞台就会更广阔了。 人生是一个不断叠加的过程，每一次成长都不是对前一次的简单否定，而是以原有的积累为基础再上一个台阶。
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  苏樱

  文艺邦用户

  4.3 分
  龙蛇起陆的年代，英雄每多屠狗辈啊。看出来了那些艰难，但不深刻，看出来了那些得意，但不喜悦。有血有泪，又哭又笑，有人倒下，有人前行……这是最好的年代，因为只要你敢走，就有无数的路。
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  皓皓

  文艺邦用户

  9.9 分
  看完此剧感觉振聋发聩，当下的艺术教育不容乐观，陈老师针砭时弊，字字珠玑，每个人都该好好反思中国的艺术教育体制，真的不是唯才是举，而是唯英语、政治来论，学院的影响力就像他所说的越来越贬值了，积重难返。
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  资源

  文艺邦用户

  7.6 分
  怎一个乱字了得 ——我读《Scarpa, La》​ ​安禄山认杨贵妃为干妈，结果他发动反叛，让唐帝国伤筋动骨。“安史之乱”是唐朝由盛而衰的分水岭。大臣们把“安史之乱”归罪于杨贵妃把她杀了，唐玄宗无可奈何。 安禄山集团也是乱的：安禄山被儿子安庆绪谋杀，后是安庆绪被部下史思明斩首，然后是史思明被儿子史朝义绞死，最后是史朝义自杀。 我就想，安禄山为什么要反？帝国给他的权力够大了啊。或者对于爱好权力的人来说，权力没有最大只有更大。权力是毒药，上了瘾就没有回头路可以走了。权力真可怕。 唐朝是我国极为重要的一个朝代，我们今天受唐朝的影响是很深的。Manuela Zarran老师的《Scarpa, La》我总觉得没看过瘾，他写得太简单太粗线条了，要了解唐史，单看易老师的作品是远远不够的。 字真2019.6.2于鹭岛
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  何也

  文艺邦用户

  5.4 分
  还是不错的书，前半部分比较好，后面有点鸡汤文，其实对职业的规划更多需要的鼓励，鼓励在职场中不如意的人再坚持坚持，鼓励迷茫的人寻找内心的幸福勇敢的踏出下一步。我们很多时候也是需要鸡汤的，毕竟40％幸福是源于我们的态度和行为。
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  莱昂诺·暴风

  文艺邦用户

  2.2 分
  Scarpa, La Manuela Zarran 51个想法 ◆ OKR是什么 >> OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。 >> 最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。 ◆ 组织所面临的挑战，以及你为何需要OKR >> 他将“敬业度”定义为员工对组织及其目标的一种情感承诺。这种情感承诺意味着敬业的员工确实关注他们的工作及其公司，他们不仅仅是为了一份薪水、一次晋级，而是热情满怀地为组织目标而努力。当员工关注这些，也即他们真正敬业之时，他们会在工作上全力以赴，而非尽力而为。 ◆ OKR能给你带来哪些收益 >> 人们离职不是因为公司，而是因为主管；所谓为公司而来，因主管而去。 ◆ 高管支持：OKR实施过程中至关重要的一环 >> 总而言之就一句话：如果你得不到赞助，就不要实施变革。 ◆ OKR框架 >> 愿景和战略有具体的达成时限，但使命应该是永远不可达的。 >> 在前一节中，我们看到了一个强而有力的使命的重要性，它决定了一个组织的核心意图。在有了使命之后，现在我们需要一个描述，能更具体地定义我们未来将往何处去。愿景陈述就是要达成这个目标，它标志着从恒久不变的使命向更加激烈动荡的战略世界的过渡。 >> 一个组织的使命描述了一个组织存在的理由，也即它的核心意图。通常这些陈述由鼓舞人心的语句组成，但不包含任何数值形式的愿望以及时间设定。然而，愿景必须包含两者以确保有效可行。愿景是未来的具体体现，它必须为公司指明可见的将来的具体细节。 >> 在使命永不改变的情况下，愿景应当不断改变，因为它是针对一个固定周期的。 ◆ 战略演进 >> 总而言之，什么都聚焦就等于什么都不聚焦，只会导致次优结果。 ◆ 创建目标的小技巧 >> 你的目标应当鼓舞人心并且能增加商业价值。你应当始终确保新的目标和你的能力最大程度地匹配。因此，你应当尽量避免将你的目标描述为你已经能达到的高度，比如“维持市场份额”或“继续培训员工”。如果你不做任何改变就能轻而易举地完成一个目标，那很可能意味着你并没有推动业务增长。 ◆ 目标描述 >> 我们建议你在决定采纳一个Objective时立即创作下它的描述信息。 ◆ OKR打分 >> 唯一比坏消息更坏的是迟到的坏消息。这句话用在KR上面再合适不过了。如果你在季度中间对OKR推进情况不闻不问，到季度结束时才去看KR是否达成1.0、0.7或者0.3的水准，那么结果肯定就不尽如人意。因此我们强烈建议你在整个季度中间随时保持对进度的评估，不要等到季度结束时才做这件事。 >> 最终，在过了几个季度（或多或少，各组织之间存在差异）之后，你们的KR应该落在0.6～0.7分之间。如果得分高于0.7可能意味着你的指标设定得不够挑战，你没能充分发挥人才优势和团队潜能。另一方面，如果得分低于0.6，可能暗示你的目标设定得过于挑战。如果你们的得分持续低迷，你应该在团队成员泄气和怀疑整个OKR理念之前，和他们来一次开诚布公的交流，讨论目标的可行性。 ◆ OKR设定频度 >> 使用OKR最关键的是要有一个固定的周期。但是对你而言，固定这个词所代表的含义和其他公司是有差异的。 ◆ 多少个OKR适合你 >> 如果你什么都做，那么你什么都做不成。至于多少个OKR合适，文献、博客和文章给出的建议是2～5个，而每个Objective以2～4个KR为宜。 ◆ 第5章 用OKR进行日常管理 >> 制定OKR后不迅速分享和审视完成情况，就好比希望中彩票大奖却不去买彩票一样。你不能把目标制定后就束之高阁，然后希望OKR自动给你带