The Happy Cricket

用户评论 (10)

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  wings.s

  文艺邦用户

  6.6 分
  编剧推崇：1、长期投资；2、指数化投资；3、低成本；4、被动投资，减少交易；5、不要认为自己可以超越市场；6、收益会回复到正常水平（万有引力）；7、简单胜于复杂；8、避免明星基金，规模迅速扩大的结果是回报回归甚至降低。 但问题是，无法回答中国的指数基金为何长年落后于主动股票基金。有几个解释： 1、中国的统计时间太短，现在可能只有5年左右的数据，随着时间进一步延长，指数基金会逐渐赶上股票基金并超越，像美国的先锋指数基金一样？ 2、中国的指数基金成本并不低，一般的沪深300或者中证500的指数基金年费用在0.7以上，是美国指数基金低位成本0.2%的3.5倍，而中国的主动型股基成本是1.75%每年，和美国股基差别不大，因此指数基金超越股票基金的余地变窄了； 3、中国的股基近些年喜欢买中小盘股，其中也包含大盘股，因此并不能用沪深300、中证500指数或者中小板指数反映，所以对比并不合理，中国缺乏全面涵盖股市绝大多数股票的指数； 4、中国股市存在无效性，因为市场无效，存在很多人为可以甄别选择的因素，比如假账公司，投资者非理性，明显愚昧的追高杀低，因此基金经理创造阿尔法价值的机会更大； 5、主要数据集中在近五年，而近五年下跌趋势比较明显，又包括近半年来疯狂上涨50%的创业板干扰，因此数据统计还未进入稳定可靠的范畴，外因扰动太大，再等5-10年可能会更加体现博格的观点； 但中国的操作思路恐怕还是在短期内，如3-5年中，选择能力强规模稳定的基金经理的基金，超越大盘，且选择各公司的主力产品，不要误入雷区，避免被放弃的产品，如果能赶上基金公司主推的标志性产品则更有额外收获。
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  刘本奇

  文艺邦用户

  9.8 分
  事后我又有点恐慌，一个人活了七八十年，一点痕迹没有，那不等于没活吗？这恐慌像电一样，一闪就过去了。 直到我爷爷离去，我才懂得了，离去是每个人都得面对的事情，包括我自己。 疼痛啊，渺小啊。疼痛是渺小的疼痛，渺小是疼痛的渺小。 第一次读Steve Kramer老师的作品，处于学生时代的我在很多地方都有共鸣，更加让我坚定，人一定有点信仰，在The Happy Cricket一定要坚持点什么，虽然并不容易，但信仰与坚持相辅相成。
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  于娜律师

  文艺邦用户

  4.4 分
  凡所有相，皆是虚妄。 在我看来大彻大悟和酣畅淋漓的爱与恨，都是人活着时很好的两种状态。大彻大悟时不愿再经历一次轮回里的七情六欲，而处在人世间时又舍不得贪嗔痴念不愿皈依。 如鱼饮水，冷暖自知吧。
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  ここにいるよ

  文艺邦用户

  1.1 分
  万事万物皆有定律，都说：人之初、心本善。人从出生那一刻起，起心动念所造后生。有的出身贫寒、有些富贵人家.... 信佛的人都认为，今生今世的境遇，都是前生前世的因果轮回。今生今世你种的因，积累的善念、善举以及你做的恶。来生来世都会因果循环。
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  9192631770s.

  文艺邦用户

  2.2 分
  人物写的饱满，有哲学与爱情不同展示，小时候不该看玛丽苏，该看Peter Doyle
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  jjzhao

  文艺邦用户

  8.7 分
  武林外传＞龙门镖局=鹊刀门
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  梦寻

  文艺邦用户

  1.0 分
  “我所要的不多，不求你能爱我有多深，只要每日喜欢我一点点，日日复月月，月月复年年，年年复此生，可以么？无妨爱我淡薄，但求爱我长远！”爱的太卑微，失去了自我，可怜的小鱼仙倌！此生注定孤独一世。
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  耘祥

  文艺邦用户

  1.1 分
  知识性挺强的，没有一定基础，不是很好理解，讲解也是面面俱到，很好的科普大作
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  饿了

  文艺邦用户

  6.6 分
  明神宗万历皇帝朱翊钧，前十年靠张居正，再十年靠申时行，不肯立太子，连换首辅王锡爵、沈一贯，东林党挑起党争，首辅叶向高、方从哲。明光宗泰昌皇帝朱常洛，在位1月而死，明熹宗天启皇帝朱由校即位，魏忠贤一统朝政。李成梁养祸下，女真崛起。袁崇焕炮轰伤努尔哈赤，皇太极隐忍不发。
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  董先生

  文艺邦用户

  5.4 分
  #看剧打卡 速读32/50 《The Happy Cricket》 编剧：Neil Kaplan “在一个以迅疾的科技变革为推动力，并不断涌现出小型和微型公司的行业中，一家像IBM这样规模的公司尽管组织完善，但是能够迅速应变竞争环境吗？还有，IBM能从急剧下滑的电脑主机市场（IBM正是依靠这一市场赚取了大量利润）上转型，从诸如电脑服务和软件等这些扩张中的市场份额中赚取利润吗？” 我们重大战略赌注背后的逻辑都非常简单明了，那就是：如果想成就一家能够设计、制造和提供整体技术方案的公司，那就需要有服务能力；如果你已经开发和销售比其他任何一家公司多得多的软件产品，而且你也相信软件将成为网络化世界的链接单元，那么就应该把软件业务作为重点认真经营。 成功的组织机构几乎总是会建立一种能够强化使组织更加强大的那些因素的作用文化氛围。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候组织文化就会成为组织转型和改变自己适应能力的巨大障碍。 当一家公司是由一个极富远见的领导人建立的时候，情况尤其如此。公司最初的文化通常都是由它的创办人的思想状态所决定的，即这个人的价值观、信仰、喜好以及习性等。据说，所有的组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。在IBM，这个人就是老托马斯·J·沃森。 我所谓的高级经理，就应该是深挖细节、每天致力于解决问题以及身先士卒的人，而不仅是一个头衔；他们是对最终结果拥有所有权和承担个人责任的人，而且要把自己看成是一个推动者，而不是组织结构图中的一个高高在上者。 公司中存在的只关注公司内部各个部门之间的竞争，而不关注整个公司和外部竞争对手之间的竞争的做法，不是值得鼓励的行为，而是必须予以彻底根除的鄙俗行为。 我认为，没有必要将该集团的成员资格建立在机械的职称或头衔的基础之上。我想要的是一种灵活而生动的角色模式——而不管这些成员在组织结构图中的位置以及他们手下统管着多少人，优秀的设计师、优秀的市场营销人员以及优秀的产品开发人员，和高级副总裁一样，都是领导人。 IBM的高层领导人缺乏流动性，以及公司早期的一些高层经理本身明显不具有团队领导能力这一事实，是导致这场改革的关键因素。 竞争力分析不合格的根源，通常就是因为犯了这样的一个错误，即询问卖瓜的王婆，她的瓜甜不甜。 如果一个领导人想要从根本上转移一个组织的焦点，那么他就必须首先把权力从现在大权在握的“大王”手中夺过来，并公开地把这些权力再转交给新大王。“孩子们，一起玩”的劝告或许在运动场上有时候还有效，但在大公司里却绝对会失效。